법인의 능력 — 사람이 바뀌어도 남는 것은 무엇입니까

이론과 현장 - 3

법인의 기억이 어디에 있어야 하는지를 앞에서 이야기했습니다. 무엇을 왜 정했는지, 그때 무엇을 보고 판단했는지가 사람이 아니라 법인에 남아 있어야 한다는 것이었습니다.
그런데 기억만 있으면 될까요.
지난 기록이 다 있어도, 그걸 보고 무엇을 할지 아는 사람이 없으면 아무 일도 안 일어납니다. 자료는 쌓여 있는데 새로 온 사람은 여전히 막막합니다.
법인이 기억하는 존재라면, 법인은 무엇을 할 수 있습니까.
이 글은 법인의 능력에 대한 이야기입니다.

무엇에 대한 능력입니까

먼저 정할 것이 있습니다. 법인이 무엇을 할 수 있어야 하는가입니다.

법인이 해야 하는 일

과제를 해낸다 — 계획대로, 빠뜨리지 않고
판단한다 — 무엇을 계속하고 무엇을 접을지
답한다 — 고객사나 규제기관이 물으면
다시 한다 — 비슷한 일이 오면 더 빨리

넷 다 사람 개인이 아니라 법인이 해야 하는 일입니다. 그리고 사람이 바뀌어도 해야 합니다.

법인의 능력은 이 넷을 사람이 바뀌어도 해낼 수 있는 정도입니다.

그러려면 세 가지가 있어야 합니다

기억은 지나간 일이고, 수행은 지금 하는 일입니다.
그 사이에 "어떻게 하는가"가 있습니다. 이 글이 다루려는 것이 가운데입니다.

옮길 수 있는 것과 없는 것

흔히 이것을 노하우라고 부릅니다. 그런데 노하우에는 두 종류가 있습니다.

못 옮기는 것은 못 옮깁니다

시스템이 그 사람의 감각까지 담지는 못합니다. 담을 수 있다고 하면 거짓말입니다.

십 년 넘게 한 사람이 시제품을 만져보고 "이건 좀 무거운데" 라고 하는 것. 그 판단이 어디서 왔는지는 본인도 설명하지 못합니다.

이건 그 사람의 것이고, 그 사람이 나가면 함께 나갑니다.

그런데 방법은 다릅니다

무엇을 어떤 순서로 하는지, 각 단계에서 무엇을 확인해야 하는지, 어디서 자주 막히는지.
이건 옮길 수 있습니다. 그리고 대개 옮기지 않고 있을 뿐입니다.

감각을 못 옮긴다고 방법까지 못 옮기는 것은 아닙니다.

방법은 법인에 둘 수 있습니다

방법을 법인에 둔다는 것이 무슨 뜻일까요.

표준 활동 — 과제를 하려면 반드시 거치는 일들을 미리 이름 붙여 정해 둔 것입니다. 안정성 평가, 규제 검토처럼요. 사람마다 다르게 부르지 않게 하는 것이 목적입니다.

체크리스트 — 각 활동에서 무엇을 확인해야 하는지를 적어 둔 것입니다. 별도 문서가 아니라 활동에 붙어 있어서, 그 일을 시작하면 따라옵니다.

마스터 — 시약, 장비, 시험 항목처럼 쓸 수 있는 것들을 미리 정리해 둔 목록입니다. 이름을 직접 적는 대신 여기서 골라 씁니다.

지난 수행 기록 — 같은 활동을 지난번에 어떻게 했고, 무엇이 나왔고, 무엇이 문제가 됐는지입니다. 어디서 막혔고 그때 어떻게 풀었는지가 여기 있습니다.

넷 다 사람 머릿속에 있던 것입니다. 그리고 넷 다 법인에 둘 수 있습니다.

이것이 갖춰져 있으면, 처음 맡은 사람도 그 순서로 가고, 그 항목을 확인하고, 그 목록에서 고릅니다.

다만 천장이 아니라 바닥입니다

이걸 갖췄다고 누구나 잘하게 되는 것은 아닙니다.

잘하지는 못합니다. 다만 빠뜨리지는 않습니다.

그 사람의 감각은 여전히 그 사람 것이고, 시간이 지나야 생깁니다. 법인이 해줄 수 있는 것은 그 아래를 받치는 일입니다.

능력의 정의가 달라집니다

그러면 법인의 능력이 무엇인지가 달라집니다.

앞에서 말씀드린 넷으로 다시 보면 이렇습니다. 누가 와도 빠뜨리지 않고, 물으면 답할 수 있고, 비슷한 일을 다시 처음부터 하지 않는 것.

뛰어난 사람에만 기대면 그 사람이 나갈 때 함께 무너집니다.
그리고 뛰어난 사람을 데려와도 마찬가지입니다. 받칠 것이 없으면 그 사람도 처음부터 더듬습니다. 들어와서 제 역할을 하기까지 걸리는 시간이 길어집니다.

법인의 능력은 사람을 바꿔 끼워도 유지되는 부분입니다.

개인에게 무엇이 돌아오는가

여기서 반드시 나오는 질문이 있습니다.
방법을 법인에 두면 개인이 손해일까요.

아닙니다. 오히려 개인 쪽에 돌아오는 것이 더 많습니다.

같은 일을 두 번 하지 않습니다

지난번에 누군가 해본 것을 다시 하지 않아도 됩니다. 그만큼 새로운 일에 쓸 수 있습니다.

연구에서 정말 중요한 것은 아무도 안 해본 일입니다. 그런데 그 시간이 대개 이미 해본 일을 다시 하느라 줄어듭니다.

판단할 것이 줄어듭니다

이게 생각보다 큽니다.

자유도가 높으면 편할 것 같지만 그렇지 않습니다. 무엇부터 할지, 어디까지 확인해야 할지, 이 정도면 됐는지를 매번 혼자 정해야 합니다.

정답이 없으니 확신도 없습니다. 그리고 나중에 문제가 되면 그 판단이 자기 책임이 됩니다.

업무 스트레스의 큰 부분이 여기서 옵니다. 일이 많아서가 아니라 매번 혼자 정해야 해서 생기는 피로입니다.

표준이 있으면 판단할 것이 줄고, 그만큼 스트레스도 줄어듭니다.

판단을 못 하게 하는 것이 아닙니다. 판단하지 않아도 되는 것을 덜어내는 것입니다. 그리고 덜어낸 만큼 정말 판단해야 할 것에 쓸 수 있습니다.

언제 어디서 할지가 덜 중요해집니다

하는 일이 명확하면 자리에 있어야 일이 되는 것이 아닙니다. 정해진 것을 해내면 됩니다.

근무 시간과 장소에 자율성이 생기는 것은 그 결과입니다. 자율을 먼저 주는 것이 아니라, 일이 명확해지면 자율이 따라옵니다.

반대로 하는 일이 불명확하면 자리를 지키는 것 자체가 일의 증명이 됩니다.

그리고 성과가 드러납니다

편차가 크면 성과가 사람 차이인지 방식 차이인지 알 수 없습니다.

각자 자기 방식으로 하면 비교할 데가 없습니다. 그러면 차이가 아니라 취향처럼 보입니다.

편차가 줄면 그 위에서 뛰어난 성과가 드러납니다. 비교할 바닥이 같아지기 때문입니다.

표준화하면 다들 똑같아진다고 생각하기 쉽습니다. 오히려 반대입니다.

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