과제는 평가받는데, 전략은 무엇으로 평가합니까 — 결과 평가와 역할 평가

AI 시대의 MOT - 3

몇 해 전 중장기 사업 전략을 세웠습니다. 주력 방향을 정하고, 거기에 맞춰 과제를 배치하고, 예산을 나눴습니다.
그리고 지금 보면 그 방향이 맞지 않았습니다. 시장은 다른 데로 갔고, 준비한 기술은 쓸 자리가 애매해졌습니다.
그러면 이제 무슨 일이 일어납니까.
대개 아무 일도 일어나지 않습니다. 새 전략을 세울 뿐입니다.

과제는 다릅니다

같은 회사 안에서 과제는 그렇지 않습니다.

과제에는 목표가 있습니다. 무엇을 언제까지 어느 수준으로 만들지가 적혀 있습니다. 책임자도 정해져 있습니다.

그래서 목표에 못 미치면 종료 평가에서 설명해야 합니다. 그리고 그 결과는 개인 평가로 이어집니다.

이 부분은 이상하지 않습니다. 목표가 분명하니 결과로 평가받는 것에 다들 동의합니다.

이상한 것은 그 위입니다.

전략에는 책임자가 없습니다

전략을 세우는 과정을 떠올려 보십시오.

기획 부서가 자료를 만듭니다. 여러 부서가 검토 의견을 냅니다. 경영회의에서 논의하고, 최종적으로 승인이 납니다.

여기서 누가 그 전략의 책임자입니까.

기획 부서는 자료를 만들었을 뿐이라고 합니다. 검토 부서는 의견을 냈을 뿐입니다. 경영층이 결정한 것은 맞는데, 그 결정을 평가하는 자리는 따로 없습니다.

게다가 시간이 걸립니다. 전략이 사업 성과로 나타나기까지 몇 해가 지납니다. 그때가 되면 기획 담당자는 다른 부서에 있고, 검토했던 사람들도 자리를 옮겼습니다.

책임을 묻지 않는 것이 아니라, 물을 대상이 정해져 있지 않습니다.

평가가 없으면 다음도 같습니다

책임자가 없으니 평가도 없습니다.

전략이 빗나갔을 때 무엇이 어긋났는지 확인하는 절차가 없습니다. 판단이 틀렸던 것인지, 전제가 바뀐 것인지, 실행이 어긋난 것인지 구분되지 않습니다.

그러면 다음 전략도 같은 방식으로 세워집니다.

자료를 모으고, 회의를 하고, 방향을 정하고, 승인을 받습니다. 지난번과 달라진 것이 없습니다.

그 아래에서 과제만 결과로 평가받습니다

위는 평가가 없고, 아래는 결과로 평가받습니다.

이 비대칭이 아래쪽 행동을 바꿉니다.

과제책임자 입장에서 생각해 보십시오. 방향은 위에서 정해져 내려옵니다. 그 방향이 맞는지는 자기가 판단할 일이 아닙니다. 그런데 결과는 자기가 책임집니다.

그러면 무엇을 하게 될까요.

그래서 안전한 과제만 올라옵니다

통제할 수 있는 범위 안에서만 일하게 됩니다.

여러 부서가 얽히는 과제보다 우리 팀 안에서 끝나는 과제를 고릅니다.

성공 가능성이 확실한 것만 올리고, 계획서에는 확실한 것만 적습니다.

한 사람 한 사람은 합리적으로 행동한 것입니다. 그런데 이것이 모이면 회사 전체가 안전한 일만 하게 됩니다.

도전적인 과제가 안 올라오는 것은 연구원의 기질 문제가 아닙니다. 평가 구조가 그렇게 시킨 것입니다.

성공했을 때는 무엇을 물어봅니까

반대 경우를 보겠습니다. 전략이 잘 맞아떨어져서 사업이 됐습니다.

이때는 대개 질문이 없습니다. 잘됐으니까요.

그런데 여기서도 같은 질문이 필요합니다. 무엇이 통한 것입니까.

"전략이 좋았다"는 설명이 아닙니다. 어느 판단이 맞았는지, 그 판단이 어떤 근거 위에 서 있었는지가 나와야 다음에 다시 쓸 수 있습니다.

그리고 한 가지 더 따져야 할 것이 있습니다. 시장이 커지는 국면이었다면, 목표를 달성한 것이 잘한 일입니까.

환경이 좋을 때는 가만히 있어도 숫자가 오릅니다. 그럴 때 목표 달성은 성과가 아니라 기회를 덜 쓴 신호일 수 있습니다.

지금 평가로는 이것이 보이지 않습니다. 달성률만 보니까요.

공을 깎으려는 것이 아닙니다. 다음에 다시 하기 위해서입니다.

결과에는 무엇이 섞여 있습니까

그래서 질문을 바꿔 보겠습니다.

전략이나 과제의 결과는 무엇으로 만들어집니까. 한 덩어리가 아닙니다. 여러 갈래가 섞여 있습니다.

지금은 이 다섯이 섞인 채로 목표 달성 여부라는 한 칸에 담깁니다.

결과는 회사가 함께 만든 것입니다

그래서 먼저 정리할 것이 있습니다.

전략의 결과를 한 사람에게 귀속시킬 수 없습니다. 기획도, 개발도, 생산도, 영업도 다 들어가 있습니다. 바깥에서 벌어진 일도 들어가 있습니다.

결과에 대한 책임은 회사가 집니다. 이것은 회피가 아니라 사실 확인입니다.

다만 여기서 오해가 생기기 쉽습니다. 다 같이 책임진다는 말이 아무도 책임지지 않는다는 뜻으로 들리니까요.

그런 뜻이 아닙니다. 책임의 단위가 다를 뿐입니다.

그러면 각자는 무엇으로 평가받습니까

자기 역할에서 무엇을 했는가입니다.

분석을 맡았으면 그 분석의 수준으로 평가받습니다. 판단을 맡았으면 그 판단으로 평가받습니다.

그리고 전략과 과제를 둘러싼 환경이 바뀌는 것을 지켜보는 일. 이것을 맡았다면 제때 움직였는가로 평가받습니다.

결과를 안 본다는 뜻이 아닙니다. 담당한 역할의 결과를 본다는 뜻입니다.

이렇게 보면 성공한 과제와 실패한 과제에 같은 질문을 할 수 있습니다. 결과가 아니라 과정을 보니까요.

잘된 이유를 설명할 수 있어야 다시 할 수 있고, 안된 이유를 설명할 수 있어야 고칠 수 있습니다.

그런데 그 역할이 정해져 있지 않습니다

여기서 막힙니다.

과제 착수 때 채운 표에는 이름만 있습니다. 무엇을 언제까지 어느 수준으로 해주기로 했는지는 정해진 적이 없습니다.

그리고 바깥 변화를 보고 계획에 반영하는 일은 아예 누구의 역할도 아닙니다. 누가 맡는지 정해진 적이 없습니다.

전략을 세울 때는 환경을 열심히 분석합니다. 그런데 세우고 난 뒤에 그 환경이 바뀌는지를 지켜보는 자리는 없습니다.

평가하려면 무엇을 맡았는지가 먼저 적혀 있어야 합니다. 그리고 그 일에 어떤 역할이 필요한지가 빠짐없이 적혀 있어야 합니다.

지금은 그것이 없습니다. 그래서 결과 한 덩어리로 볼 수밖에 없습니다.

다음 편에서 볼 것

전략은 한 번 세우고 몇 해를 갑니다. 그 사이에 바깥은 계속 바뀝니다.

그 변화가 계획에 닿으려면 누군가 보고, 따져보고, 반영해야 합니다.

다음 편에서는 그 흐름을 보겠습니다. 담당자가 바뀌면 그 과제는 어떻게 되는가, 그리고 바깥에서 들어온 소식이 계획에 닿기까지 무슨 일이 일어나는가입니다.

관련 글

[AI 시대의 MOT · 1편] 기술경영 방법론을 적용한 기획서 — 어떻게 관리되고 있습니까

[AI 시대의 MOT · 0편] 기술경영은 왜 시스템으로 남지 않습니까 — 사람이 수행한다는 전제 위에서

[이론과 현장] 법인의 능력 — 사람이 바뀌어도 남는 것은 무엇입니까