PMS와 PLM의 차이는 무엇입니까

현장의 질문들 - 7

R&D 과제관리 시스템을 알아보다 보면 PLM이 자꾸 나옵니다. 설명을 들어도 겹치는 것 같고, 우리가 잘못 찾고 있나 싶어집니다.
이름이 비슷해서 더 헷갈립니다. 둘 다 P로 시작하는데, 가리키는 것이 다릅니다.

헷갈리는 것이 이상한 일은 아닙니다. 두 시스템은 원래 다른 곳에서 출발했는데, 지금은 일부가 겹쳐 있기 때문입니다.

먼저 용어를 정리하겠습니다. PMS(Project Management System)는 프로젝트를 관리하는 시스템입니다. 그런데 프로젝트는 산업마다 다릅니다. 건설 프로젝트일 수도, 생산 프로젝트일 수도 있습니다. 이 글은 그중 R&D, 즉 연구개발을 다룹니다. R&D 현장에서는 이를 흔히 과제라고 부릅니다.

PLM은 모델에서 출발했습니다

PLM(Product Lifecycle Management, 제품수명주기관리)을 이해하려면 어디서 나왔는지를 보는 것이 빠릅니다.

PLM은 건설·조선·자동차 같은 제조 산업에서 태동했습니다. 시작은 모델(Model, 3D CAD 데이터)을 관리하는 일이었습니다. 예전에는 도면이라고 불렀지만, 3D CAD 이후로는 형상만이 아니라 재질과 공차 같은 속성까지 함께 담은 모델을 관리합니다.

모델 관리에서 가장 중요한 것은 두 가지입니다.

모델을 모아두는 것만으로는 아무 일도 해결되지 않습니다. 옛 버전으로 물건을 만들면 전부 다시 만들어야 합니다. 최신본이 무엇인지, 그것이 누구에게 갔는지를 통제하는 것이 PLM의 본체입니다.

거기서 이렇게 넓어졌습니다.

R&D PMS는 과제를 관리합니다

R&D PMS는 과제가 시작해서 끝날 때까지를 관리합니다. 일정, 참여 인력, 예산, 산출물, 진도가 중심입니다. 국책과제를 수행하거나 세액공제를 받는다면 증빙이 나오는 곳도 여기입니다.

핵심은 과제에는 끝이 있다는 것입니다. 시작하고, 진행하고, 종료 보고를 하면 닫힙니다.

한 장으로 보는 차이

세 번째 줄과 네 번째 줄이 두 시스템의 성격을 가장 잘 보여줍니다. 과제는 닫히고 제품은 닫히지 않으며, 한쪽은 판단을 남기고 다른 쪽은 구성을 남깁니다.

왜 헷갈리는가

PLM은 제품 정보에서 출발해 일정과 금액까지 넓혀 왔습니다. PMS는 처음부터 일정과 예산을 관리하는 시스템입니다. 같은 것을 다루는 것처럼 보이는 이유는, 한쪽이 나중에 그 자리까지 넓혀 왔기 때문입니다.

실제로 겹치는 곳은 세 군데뿐입니다.

나머지는 겹치지 않습니다. 그래서 둘 다 사야 할 것처럼 느껴지지만, 대부분의 회사는 한쪽이 중심이고 다른 쪽은 몇 칸만 필요합니다.

그리고 이 셋을 어느 쪽에 둘지 정하지 않으면, 시스템이 두 개 있어도 자료는 세 곳에 흩어집니다. 두 시스템에 각각 하나씩, 그리고 결국 담당자 PC에 하나 더 남습니다.

화장품·제약에서 말하는 PLM은 다른 물건입니다

여기서 한 번 더 갈립니다. 화장품과 제약에도 PLM이라는 이름의 시스템이 있습니다. 그런데 제조업 PLM과 이름만 같고 정체가 다릅니다.

화장품에는 모델이 없습니다. 대신 처방과 성분 구성이 있습니다. 제약에는 제제와 규격, 그리고 임상 단계의 자료가 있습니다. 제약에서 PLM이라고 부를 때는 이 임상까지 묶어서 가리키는 경우가 많습니다.

그런데 여기서 순서가 정해집니다.

그래서 PMS는 한 가지가 아닙니다

PMS는 프로젝트를 관리하는 시스템인데, 프로젝트의 성격이 산업마다 다릅니다.

같은 PMS라는 이름인데 관리하는 것이 다릅니다.

R&D가 특히 다른 이유가 있습니다. 다른 프로젝트는 계획대로 가는 것이 목표인데, R&D는 계획이 바뀌는 것이 정상입니다. 시험을 해보고 아니면 방향을 바꿉니다.

저희가 만난 R&D 조직에서 계획대로 끝난 과제는 드물었습니다. 그런데 시장에 나와 있는 상당수의 시스템은 계획대로 가는 것을 전제로 만들어져 있습니다.

그리고 R&D는 다루는 정보의 성격이 다릅니다

건설이나 생산 프로젝트가 관리하는 것은 공정률, 투입 인원, 자재 수량 같은 정량 정보입니다. 숫자가 상태를 말해 줍니다.

R&D는 다릅니다. 신기술을 왜 그 방향으로 잡았는지, 신약 후보물질 중 무엇을 왜 접었는지 — 정작 중요한 것은 정성 정보입니다.

진도율 70%는 R&D에서 아무것도 말해 주지 않습니다. 후보물질 열 개 중 아홉을 접었다면, 그것은 90% 진척일 수도 있고 원점일 수도 있습니다. 접은 이유를 봐야 압니다.

그래서 R&D PMS에는 다른 것이 필요합니다. 건설 PMS는 일정 지연의 원인을 남기지만, R&D PMS는 방향 전환의 근거를 남겨야 합니다. 무엇을 전제로 그 안을 접었고, 어떤 결과를 보고 다른 쪽으로 갔는지가 남지 않으면, 다음 과제가 같은 자리에서 다시 시작합니다.

PLM이 이 자리를 대신하기 어려운 이유도 여기 있습니다. PLM은 모델과 BOM, 즉 정량 데이터에서 출발한 시스템입니다. 무엇으로 이루어졌는지는 정확하게 담지만, 왜 그렇게 정했는지를 담는 자리는 원래 없습니다. 일정 관리 기능이 있어도 그것은 제조 프로젝트의 일정입니다. 계획대로 가는 것을 관리하는 기능으로는, 계획이 바뀌는 일을 담기 어렵습니다.

R&D 안에서도 갈립니다

같은 R&D라도 임상은 관리 항목이 다릅니다. 대상자, 참여 기관, 모니터링, 규제 보고가 붙습니다. 그래서 저희는 R&D PMS와 CT PMS(임상시험 과제관리)를 나눠 씁니다. 하나로 묶으면 어느 한쪽이 헐거워집니다.

임상을 하지 않는 회사라면 R&D PMS만 보시면 됩니다.

PMS는 업무에 맞춰야 합니다. 제품을 고르는 일이 아니라, 우리 프로젝트가 어떤 성격인지를 먼저 정하는 일입니다.

우리가 찾는 것은 어느 쪽입니까

국책과제를 수행하고, 과제 단위로 시작하고 끝나고, 예산과 인력을 관리해야 한다면 — 찾고 계신 것은 R&D PMS가 맞습니다.

PLM을 사면 과제관리가 될까요. 기능 이름은 비슷해도 다른 일을 합니다. PLM에는 과제 예산과 참여 인력이 없고, 국책과제 증빙도 나오지 않습니다. 반대로 PMS로 제품 사양을 관리하려 하면, 과제가 닫히는 순간 그 정보가 갈 곳을 잃습니다.

연구소에서 먼저 필요한 것은 대개 R&D PMS입니다. 처방도 규격도 후보물질도, 과제가 돌아야 생기기 때문입니다.

그렇게 만들어진 제품 정보를 이후에 어떻게 관리할지는, 제품의 성격에 맞춰 따로 정하면 됩니다. 그건 다음 단계의 일입니다.

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