연구과제관리 시스템(PMS)은 무엇을 관리합니까

현장의 질문들 - 17

"과제관리 시스템을 도입했다"는 말만으로는 무엇을 도입했는지 알 수 없습니다.
어떤 곳은 일정을 보고, 어떤 곳은 결재를 돌리고, 어떤 곳은 연구비를 집행합니다. 같은 이름인데 하는 일이 다릅니다.
이유는 단순합니다. 관리해야 할 과제가 한 종류가 아니기 때문입니다.
탐색 과제와 국책과제는 관리할 것이 다르고, 수탁과제와 현장지원과제는 또 다릅니다. 그런데 대부분의 연구소에는 이것들이 한꺼번에 들어와 있습니다.
그래서 기능을 비교하기 전에, 우리에게 어떤 과제들이 있는지부터 봐야 합니다.

연구과제관리 시스템이란

연구과제관리 시스템(PMS, Project Management System)은 과제가 시작해서 끝날 때까지를 관리하는 시스템입니다. 누가 무엇을 언제 하고, 얼마를 쓰고, 무엇이 나왔는지를 과제 단위로 모읍니다.

정의는 이걸로 충분합니다. 문제는 "과제 단위로 모은다"가 회사마다 다르다는 것입니다.

어떤 과제들이 들어오는가

연구소에서 관리하는 과제를 나눠 보면 대체로 이렇습니다.

국책과 수탁은 관리 기준이 밖에서 옵니다. 우리가 정하는 것이 아니라 지침이나 계약이 정합니다. 그래서 그 서식을 그대로 담을 수 있느냐가 문제가 됩니다.

현장지원과제는 특히 놓치기 쉽습니다

제조 현장에서 문제가 생기거나, 규제가 바뀌거나, 고객사 클레임이 들어오면 연구소가 붙습니다. 계획된 일이 아닌데 시간은 실제로 들어갑니다.

그리고 끝나면 대개 남지 않습니다. 급해서 처리하고, 처리하면 잊힙니다.

그런데 같은 문제가 반복됩니다. 지난번에 어떻게 해결했는지가 남아 있으면 다음번이 훨씬 빠릅니다. 관리 항목은 가장 적어도 되지만, 안 남기면 안 되는 유형입니다.

저희가 만난 곳에서 과제 유형은 대개 서너 가지가 섞여 있었습니다. 한 가지만 하는 연구소는 드뭅니다. 그런데 시스템은 대개 한 가지를 전제하고 만들어집니다.

과제는 여러 층으로 쌓입니다

과제는 하나로 끝나지 않습니다. 제품 하나를 여러 과제로 나눠 진행하는 경우가 생각보다 많았습니다.

국책과제도 마찬가지입니다. 중과제 아래 세부과제가 있고, 세부과제는 다시 연차별로 나뉩니다.

그래서 물어야 할 것이 두 방향이 됩니다.

계층을 만들지 않으면 위로 묻는 질문에 답할 수 없습니다. 과제를 평평하게 늘어놓으면 합계가 나오지 않습니다. 그러면 제품별 집계는 매번 손으로 만들게 됩니다.

유형마다 관리할 것이 다릅니다

과제 유형이 다르면 관리 항목도, 관리하는 방법도 달라야 합니다.

오른쪽 칸은 "해야 한다"가 아닙니다

표의 오른쪽 칸은 "여기까지 할 수 있다"는 뜻이지 "여기까지 해야 한다"는 뜻이 아닙니다.

연구비를 예로 들면, 무엇을 알고 싶은가에 따라 정해집니다. 이 과제에 얼마가 들었는지만 알면 되면 총액으로 충분합니다. 어디에 많이 쓰였는지를 봐야 하면 비목별이 필요하고, 자금을 언제 준비할지 알아야 하면 기간별이 필요합니다.

그리고 대개 밖에서 요구가 올 때 무거워집니다. 국책과제는 지침이 비목을 정해 두고, 수탁은 계약이 정합니다. 그런 요구가 없다면 총액만으로도 관리는 됩니다.

연구비를 따로 관리하지 않는 회사도 많습니다. 그것이 잘못된 것은 아닙니다. 아직 필요가 생기지 않았을 뿐입니다.

관리하지 않기로 정하는 것도 관리입니다

탐색 과제에 연구비를 배정하지 않는 것은 관리를 안 하는 것이 아닙니다.

아직 얼마가 들지 모르는 일에 예산을 붙이면, 그 예산을 맞추느라 실험이 왜곡됩니다. 남은 금액에 맞춰 시험 횟수를 줄이거나, 쓰지도 않을 항목을 미리 잡아 둡니다.

어디까지 관리하지 않을지를 정하는 것도 설계입니다.

다만 참여 연구원은 다릅니다

표에서 한 줄만 계단이 아닙니다. 참여 연구원은 Research형부터 이미 Development형과 같습니다.

인건비가 걸려 있기 때문입니다. 세액공제나 국책과제 정산에서 누가 얼마나 참여했는지는 탐색이 아닌 이상 반드시 필요합니다.

그리고 채우지 못하면 시스템이 빕니다

탐색 과제에 Development 수준의 관리를 요구하면 아무도 못 씁니다. 무엇을 언제 할지가 아직 정해지지 않았기 때문입니다. 채우지 못하면 시스템이 비고, 빈 시스템은 관리가 되지 않습니다.

반대로 Development 과제를 착수일과 종료일만으로 두면 관리가 안 됩니다.

그래서 시스템에 물어야 할 것은 "이 기능이 있는가"가 아니라, "우리에게 필요한 만큼으로 맞출 수 있는가"입니다.

누가 무엇을 보는가

같은 시스템인데 보는 사람마다 필요한 것이 다릅니다.

위로 갈수록 요약이라는 말은 절반만 맞습니다.

연구경영진이 보는 것은 개별 과제의 진도가 아닙니다. 어디에 자원을 더 넣고 어디를 접을지입니다. 그래서 진도율보다 포트폴리오가 먼저입니다. 전략별로 몇 개가 돌고 있는지, 자원이 어디에 몰려 있는지.

그리고 Issue와 Risk는 위로 올라가야 합니다. 연구책임자가 혼자 안고 있으면 늦게 알게 됩니다.

다만 이 모든 화면은 아래에서 올라옵니다. 연구원이 기록하지 않으면 위의 화면은 전부 비어 있습니다. 연구원의 입력 부담이 결국 경영진 화면을 정합니다.

무엇부터 정할 것인가

시스템을 고르기 전에 답해 두면 비교가 훨씬 쉬워집니다.

하나 — 우리에게 어떤 과제 유형이 있는가. 서너 가지가 섞여 있다면, 그 각각을 담을 수 있는지 봐야 합니다.

둘 — 무엇을 하나의 과제로 볼 것인가. 국책 중과제가 한 과제인지, 세부과제가 각각인지. 이걸 정하지 않으면 나중에 집계가 맞지 않습니다.

셋 — 어느 축으로 볼 것인가. 조직별, 제품별, 기술별. 나중에 "이 기술로 한 과제 전부"를 물으려면 처음부터 붙어 있어야 합니다.

여기에 하나를 덧붙입니다. PMS에는 과제의 산출물이 쌓입니다. 보고서, 데이터, 특허, 논문.

다만 쌓아두는 것과 나중에 쓰이는 것은 다릅니다. 과제가 끝나면 그 자료는 어느 과제의 산출물로만 남습니다. 3년 뒤에 "이 기술로 한 것 전부"를 물으면 나오지 않습니다. 과제라는 축 하나에만 붙어 있기 때문입니다.

그래서 문서관리와 떼어놓기 어렵습니다

과제에서 나온 문서는 과제 안에만 있으면 그 과제가 끝날 때 함께 닫힙니다.

문서관리 쪽에서 보면 그 문서는 회사의 자산입니다. 어느 과제에서 나왔든 상관없이 계속 쓰여야 합니다. 시험 방법, 규격, 검토 의견은 과제가 끝나도 유효합니다.

같은 문서를 두 곳에 두라는 뜻이 아닙니다. 한 번 남기되 과제와 문서 분류가 함께 붙어 있어야 양쪽에서 찾아집니다.

과제관리를 검토하실 때 문서를 어디에 어떻게 둘지도 같이 보셔야 하는 이유입니다.

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