AI 시대의 MOT - 10
2년 전 시나리오에 적어둔 위험이 현실이 됐습니다
2년 전 중장기 전략을 세우면서 시나리오 플래닝을 했습니다.
외부 전문가도 불렀고, 워크숍도 이틀을 했습니다. 네 개의 시나리오가 나왔고, 그중 하나가 "기술 대체"였습니다.
그 시나리오로 가고 있다는 것을 알려줄 신호도 적어두었습니다. 그중 하나가 "새로운 기술을 앞세운 신규 진입자의 등장"이었습니다.
지금 이름도 들어본 적 없는 회사가 전혀 다른 방식의 기술로 무섭게 커 오고 있습니다.
누가 나타날지는 몰랐습니다. 하지만 이런 일이 올 수 있다는 것은 2년 전에 적어두었습니다.
그런데 그 보고서를 기억하는 사람이 없습니다.
중장기 전략을 검토해야 할 때는 크게 세 가지입니다. 그리고 그때마다 기술경영 방법론이 쓰입니다.
| 시점 | 무엇 때문에 | 지금 |
|---|---|---|
| 처음 세울 때 | 방향을 정하려고 | 잘 돌아갑니다 |
| 전제가 흔들렸을 때 | 판단을 다시 하려고 | 다음 정기회의를 기다립니다 |
| 정기회의 때 | 놓친 것이 없는지 보려고 | 돌아갑니다 |
처음 세울 때는 공을 들입니다. 정기회의도 일정에 잡혀 있으니 열립니다.
표의 가운데 줄입니다.
전략은 몇 가지 가정 위에 서 있습니다. 시장이 이렇게 갈 것이다, 이 기술이 주류로 남을 것이다, 경쟁 구도는 이 정도일 것이다.
그 가정이 흔들린 순간이 전략을 다시 검토해야 할 때입니다. 방법론을 다시 적용해야 하는 시점도 바로 그때입니다.
그런데 이 시점을 알려주는 것이 없습니다. 그래서 흔들린 것을 누군가 알아채더라도, 다음 정기회의까지 기다립니다.
그때는 정기로도 충분했습니다.
변화가 빠르지 않았고, 경쟁 상대가 한정되어 있었습니다. 바깥에서 무슨 일이 생겨도 전략을 통째로 흔들 만큼 크지 않은 경우가 많았습니다. 사람도 잘 바뀌지 않았습니다.
연말에 한 번 봐도 놓칠 것이 별로 없었습니다. 정기회의는 합리적인 선택이었습니다. 지금도 없앨 이유는 없습니다.
다만 지금은 조건이 다릅니다. 그리고 문제는 방법론을 적용하는 데 드는 수고가 아닙니다.
언제 다시 검토해야 하는지 알 수 있는 방법이 없다는 것입니다.
그래서 정기회의가 그 역할을 대신하고 있습니다. 알 수 있는 장치가 없으니, 날짜를 정해두고 그때 보는 것입니다.
신호를 상시로 지켜보는 일은 사람보다 시스템이 잘합니다. 다만 무엇을 지켜볼지가 정해져 있어야 합니다.
사례로 시나리오 플래닝을 보겠습니다.
이 기법은 미래를 하나로 맞히려 하지 않습니다. 불확실한 요인 두세 개를 골라 축으로 삼고, 그 조합으로 서너 개의 미래를 그려둡니다. 누가 나타날지를 맞히는 것이 아니라, 어떤 종류의 변화가 올 수 있는지를 그려두는 것입니다.
그리고 잘 된 시나리오 플래닝은 여기서 끝나지 않습니다.
마지막 것이 중요합니다. 기법이 스스로 "무엇을 지켜봐야 하는지"를 만들어 줍니다.
그렇게 나온 결과물은 대개 보고서가 됩니다.
시나리오 네 개가 그려진 그림, 불확실성 축, 대응 방향, 신호 목록. 잘 정리되어 경영회의에 보고됩니다. 그리고 공유 폴더로 갑니다.
기법은 제 일을 다 했습니다. 무엇을 가정했는지, 무엇을 지켜봐야 하는지까지 만들었습니다.
그런데 그것을 받아줄 자리가 없습니다. 신호 목록은 발표 자료의 한 장으로 남습니다. 누구의 일도 아니니 아무도 지켜보지 않습니다.
도입의 장면이 여기서 나옵니다.
시나리오 플래닝의 결과물을 하나씩 보면, 각각 들어가야 할 자리가 있습니다.
| 시나리오 플래닝이 만드는 것 | 지금 가는 곳 | 반영되어야 할 곳 |
|---|---|---|
| 핵심 불확실성 축 | 보고서 한 장 | 감시 조건 |
| 시나리오별 가정 | 보고서 본문 | 전제 |
| 대비하기로 한 방향 | 전략 문서의 결론 | 결정 기록 (근거와 함께) |
| 대비하지 않기로 한 시나리오 | 부록, 또는 사라짐 | 결정 기록의 기각안 |
| 시나리오 전환을 알리는 신호 | 발표 자료 | 감시 조건 |
보고서로 남아서는 안 됩니다. 보고서는 신호가 들어와도 반응하지 않습니다. 누가 열어서 읽어야 비로소 작동합니다.
양식을 잘 만들어 "전제" 칸과 "감시 지표" 칸을 두어도 마찬가지입니다. 칸이 있는 것과 관리 항목으로 서 있는 것은 다릅니다. 문서 안의 칸은 상태도 없고, 다른 것과 연결되어 있지도 않습니다.
결과는 문서가 아니라 관리 항목으로 들어가야 합니다. 전제는 전제로, 감시 조건은 감시 조건으로, 결정은 결정으로. 그래야 신호가 들어왔을 때 걸립니다.
요즘은 AI가 보고서도 읽습니다. 그러니 보고서에 있어도 되지 않느냐고 물을 수 있습니다.
AI는 보고서를 읽을 수 있습니다. 하지만 무엇이 흔들리면 어느 전략을 다시 봐야 하는지는 보고서에 없습니다. 전제와 신호와 결정이 관리 항목으로 서고 서로 연결되어 있어야, AI가 그 맥락을 읽을 수 있습니다.
그리고 이 체계는 AI가 없어도 흘러갑니다. 느리고 좁을 뿐입니다. AI가 있으면 빨라지고, 지켜볼 수 있는 범위가 넓어집니다.
그리고 한 가지가 더 있어야 합니다.
시스템이 신호를 걸어줘도, 그것을 받아 판단할 책임이 정해져 있지 않으면 알림만 쌓입니다.
그래서 감시 조건마다 그것을 맡은 역할이 있어야 합니다. 이 조건에 신호가 걸리면 누가 받아서 전제가 흔들리는지 판단하는가.
지금은 바깥 변화를 보고 전략에 반영하는 일이 누구의 역할도 아닌 경우가 많습니다. 방법론이 무엇을 지켜봐야 하는지까지 알려줘도, 그걸 받을 자리가 없으면 소용이 없습니다.
이렇게 반영되면 무슨 일이 생깁니까.
결과가 감시 조건으로 들어갑니다. 그 조건에 신호가 걸립니다. 맡은 역할이 받아서 전제가 흔들린다고 판단합니다. 그러면 시나리오 플래닝을 다시 적용할 시점이 옵니다.
정기회의 날짜가 정하는 것이 아닙니다. 기법 자신이 남긴 것이 다음 검토 시점을 정합니다.
도입의 장면에서, 신호 목록이 감시 조건으로 들어가 있었다면 그 신규 진입자가 처음 이름을 알린 날 이 전략이 걸려 나왔을 것입니다. 보고서를 기억하는 사람이 없어도요.
그리고 다시 적용할 때는 처음부터가 아닙니다. 2년 전의 전제와 기각안이 남아 있으니, 그때 무엇을 가정했고 무엇을 버렸는지에서 출발합니다.
시나리오 플래닝만 그런 것이 아닙니다.
기술로드맵은 "이 기술이 이 시점에 이 수준에 도달한다"는 가정 위에 그려집니다. 그 가정이 전제가 되고, 경쟁 기술의 진전이 감시 조건이 됩니다.
포트폴리오 분석은 "이 비중으로 나누는 것이 맞다"는 판단을 남깁니다. 그 판단의 근거가 결정 기록이 되고, 그 근거가 된 시장 전망이 전제가 됩니다.
방법론마다 만드는 것은 다르지만, 결과가 들어가야 할 자리는 같습니다.
여기서 방법론의 자리가 정해집니다.
전략을 운영하는 데는 여러 기능이 필요합니다. 변화의 영향을 판단하는 기능, 방향을 다시 정하는 기능. 시나리오 플래닝은 그 기능을 수행할 때 쓰는 수단입니다.
방법론이 먼저 있고 쓸 데를 찾는 것이 아닙니다. 기능이 먼저 있고, 그 기능에 맞는 방법론을 적용하는 것입니다.
그러면 방법론은 한 번 쓰고 넣어두는 도구가 아니게 됩니다.
결과가 관리 항목으로 남으면 두 가지가 생깁니다.
첫째, 적용 실적이 쌓입니다. 언제, 무엇 때문에, 어떤 방법론을 적용했고, 그 결과가 어디로 갔는지가 남습니다. 다음에 적용할 때는 이전 것 위에서 시작합니다.
둘째, 적용 결과를 검증할 수 있게 됩니다.
2년 전 네 개의 시나리오 중 실제로 어느 쪽으로 갔는지. 적어둔 신호가 실제로 맞는 신호였는지. 어떤 불확실성 축은 유효했고 어떤 것은 빗나갔는지.
지금은 이걸 확인할 방법이 없습니다. 보고서만 남아 있으니까요.
틀린 것을 찾자는 것이 아닙니다. 다음 시나리오 플래닝에서 어떤 축을 잡아야 하는지 알게 됩니다. 방법론을 쓸수록 더 잘 쓰게 됩니다.
여기까지 오면 AI 이야기를 할 수 있습니다.
AI가 맥락을 읽으려면 체계가 먼저 있어야 한다고 했습니다. 그러면 그 체계에는 구체적으로 무엇이 갖춰져 있어야 합니까.
다음 편에서는 그 이야기를 하겠습니다. 전략 업데이트 시점, AI가 감시하려면 무엇이 있어야 하는가입니다.
[AI 시대의 MOT · 8편] 무엇이 틀리면 이 전략을 다시 봐야 합니까 — 전제와 감시 조건
[AI 시대의 MOT · 1편] 기술경영 방법론을 적용한 기획서 — 어떻게 관리되고 있습니까
[AI 시대의 MOT · 7편] 디지털 엔터프라이즈, 무엇을 만든다는 말입니까
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